我站物业管理的探索与实践
樊金生
随着我国经济体制改革的不断深化，后勤管理体制改革也早已提上议事日程。经过十多年的改革实践和探索，后勤管理改革的思路、目标已明确，那就是实现后勤服务社会化，企业后勤改革要面向社会，走物业管理的路子。本文从回顾总结近几年我站后勤服务社会化改革的实践入手就我站后勤下一步改革的方向、目标，以及如何实现这一目标，谈谈个人的观点。
一、我站后勤服务社会化改革探索与实践
我站是上个世纪八十年代中期在计划经济时代筹建和建立起来的一个国有中型水电站，和同时代的其它许多大中型企业一样，承当了企业“办社会”的一部分职能。“大而全”、“小而全”、封闭型、福利型的企业后勤服务体系在我站延续了多年。在电站内部设立了托儿所、医护室、通讯话务班、炊事班、环卫绿化班、水电维修班、司机班、安保消防科等机构，职工子女上学、家属上街配备专车接送。庞大的后勤服务机构，人浮于事，办事效率低下，后勤费用支出随着机构繁大而倍增，企业负担沉重。随着我国改革开放的不断深入和社会主义市场经济体制的建立，电站原有的后勤管理体制和服务方式已经越来越不适应其自身发展的需要，越来越成为电站发展的沉重包袱，制约了电站的发展。基于此，我站历届决策者都能审时度势，站在改革的前沿，与时俱进，把握时机，果断地进行后勤管理体制改革，进行了大胆的实践和卓有成效的探索。从上世纪90年代未开始，对一些应由社会承担的职能从电站内部逐年缩编剥离出去，让其回归社会。1997年停办了电站内部的幼儿园，压缩编制2人；1998年停办了电站内部的医务室，压缩编制3人；1999年在进行三改四定中，压缩了后勤管理服务人员；2000年开通程控电话，撤销了邮电通讯话务班，精简编制5人；2001年借市内公交车开通到我站办公楼的时机，停开了电站内部二台职工学生家属专用客车，压缩编制四名，其中二名司机和二名护送子女上学的岗位，仅此一项改革，每年可为电站节省费用开支10多万元；2002年进行职工食堂改革，撤销了炊事班，缩编7人。将食堂交由电站内部职工竞标承包，既缩减了人员、节省了开支，又改善服务态度、提高了服务质量；2003年撤销了绿化环卫班，缩编7人，将绿化卫生工作任务面向社会招雇懂技术，吃苦耐劳的人承包，签订承包合同，这样做既节省大量管理费用开支，又使园林绿化卫生上了一个新台阶，2005年，水电维修班人员编制由原来的7人缩减到现在的4人，缩减了3名，基本上消除人浮于事的现象，提高了办事效率。
通过10年的不断改革探索与实践，我站后勤管理服务取得了长足进步，管理水平不断提高，服务态度不断改善，服务质量不断提高，费用支出逐年下降，企业负担逐年减轻，实现了社会效益、企业效益、职工个人利益共赢的局面。所有这些都是后勤服务社会化改革带来的成果。
二、抓住机遇，继续深化改革，尽早走上物业管理之路
几年来，我站后勤管理服务方面的改革给企业带来了可喜的变化，使电站基本上摆脱了后勤机构庸肿、人浮于事、效率低、负担重的困境，特别是通过坚持不懈的改革，职工的改革思想观念也产生了很大转变，从不理解、反对到认同、支持改革。这些为我站下一步继续改革奠定了基础。但也应该看到，我站这些年在后勤服务的改革还是刚刚起步，还只局限于现有体制内，还只停留在减员增效、提高服务质量、提高办事效率的层面上，与深层次的后勤服务社会化改革目标还有一段距离。实现后勤服务社会化这一目标，唯一的途径就是继续深化后勤改革，从转变后勤管理体制和机制着手，按社会主义市场经济规律的要求，建立起现代物业管理制度，创立物业管理公司。物业管理广义上是指一种群体性家居管理服务活动，是对房屋及其配套设备管理为中心的一切有关房地产发展、租赁、售后服务，是全方位、多层次、市场化的服务。狭义上的物业管理是依照合同，对已竣工验收并投入使用的各类房屋建筑和所属配套设施及场地以经营的方式进行管理，同时对房屋区域及场地以经营的方式进行管理，对房屋区域周围的环境（清洁卫生、安全保卫、公共绿化、道路养护等）统一实施专业化管理，向住户提供多方面的综合性服务，是集管理、经营、服务为一体的有偿劳动，实行社会化、专业化、企业化经营，其最终是实现社会化、经济环境效益的同步发展。我国自上世纪80年代初成立了首家物业公司深圳市物业管理公司以来，随着改革开放的深入发展，物业管理做为新兴产业，成为我国大中小城市改革的一个重要组成部分，成为企业后勤服务改革追求的目标。可以说，后勤管理服务从企业主体分离后创立物业管理公司之日，也就是后勤服务社会化的大功告成之际。水利企业国企改制已是势在必行，后勤管理服务部门从主体上分离已是当然之事。与其在改制中被动分离，不如在即将到来的改制前早准备、早运行，一旦时机成熟便可早分离、早得益，避免在水利企业改制时惊慌失措，一筹莫展，被改制浪头淹没。后勤应充当水利国企改制的弄潮儿，抢占先机，在市场经济的海洋里乘风破浪。
后勤改革的目标已明确。现在的的问题是如何向后勤服务社会化目标迈进，如何创建物业管理公司这一现代企业制度，实现后勤与主业分离。从统包统揽计划调配、无偿服务、福利型的依赖于企业主体的后勤保障机构（部、处、科），转变成自主经营、自负盈亏、有偿服务、依靠市场、具有法人资格的公司实体。这种冠以部、处、科头衔的后勤管理服务部门，改为 “公司”头衔，却不是简单字符更换，它实际上是代表着两种体制的转换，前者代表着计划经济，后者代表着市场经济，从计划到市场，是一场革命性的变革。要顺利完成这变革，这可不是一件轻而易举的事。就我们电站而言，我认为必须至少解决以下三个问题，否则改革难以成功。
（一）转变观点。切实转变观点是顺利完成变革的前提。深化后勤管理服务体制的改革，实行物业管理，让后勤从发电站主体上顺利分离，就必须尽早做好职工的政治思想工作。有效的政治思想工作，至少不能损害职工的既得利益，给以宽松的政策，改暗补为明补，物业管理有偿服务收费才能顺利实现。同时组织职工学习物业管理方面的知识，学习现代企业管理理论，培训物业管理技能，组织外出参观，学习先进企业物业管理的范例，让职工开阔眼界、自觉解放思想、转变观念。观念更新了，下一步改革才好办，否则，改革会阻力重重，甚至寸步难行。
（二）把握好时机。后勤与电站主业分离势在必行，但应该在什么情况下分离，却要从实际出发，不要硬性分离，不搞“一刀切”，不要奢望一步到位。成功的后勤社会化改革必须让后勤分离主业后具有独立的生存能力，否则改革不会成功。就我站的实际来讲，要后勤分离发电主业后，具有独立生存的能力，可采取两种培育方式，一种是成立没有法人代表的物业公司，仍设后勤基建科，由后勤基建科担负管理职能，物业公司承担服务职能。另一种是成立具有相对独立法人代表的物业公司，物业公司由站领导兼任公司经理，经理是公司的法人代表，物业公司相对独立。根据服务范围和服务项目，按照服务标准，测算出物业管理收费总额，与电站签订管理承包协议书。按照“我服务，你付费”的管理模式操作。公司除了承担电站内部的物业管理外，允许承揽电站外的物业管理业务。这种相对独立的公司经过一定时间的运行，无论是成功或失败，无论是经验或教训，都将是物业公司今后生存和发展的宝贵财富，为日后我站改制，后勤分离电站主体创造条件。本人认为采取后一种方式为好。因为这种方式离自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的具有独立法人资格的现代企业制度只有咫尺之遥，一旦要脱离主业就可在市场经济大海中任意翱翔了。
（三）领导高度重视。领导高度重视是后勤管理体制变革的关键。后勤体制的改革，领导必须有明确的指导思想和目标，指导制订实施方案。不仅如此，还要在人力、物力、财力上给予支持和政策上的倾斜。没有领导的高度重视，改革将是一句空话。
