论我站民营经济的发展
顾茂森
任何新事物的诞生，权衡起来大概都有利弊，不可能尽善尽美，都要有一个不断完善的过程。2003年6月，永州市津鑫水电发展有限公司作为在湖南水利系统中成立的第一家民营公司，曾经让我们南电人引以为豪。随后又成立永州市五洲亭水力发电有限公司，并在一年内建成投产五洲亭水电站。当时我站民营经济呈现生机勃勃、蒸蒸日上的喜人景象，也给南电职工带来一定的实惠。南电民营经济这种模式也得到了省厅和省公司的肯定。但随着时间的推移和投资对外的延伸，我站民营经济中就暴露出很多问题，这些问题让人有鸡肋的感觉。从2003年至2006年的三年中，携当时一鼓作气的干劲，公司保持很强的增长势头，让人看到的是一片欣欣向荣的景象和未来美好的宏图，同时每年的分红，也让大家陶醉。但这时危机和矛盾已经凸显。然而，公司就像温水里的青蛙，已经感受不到了那种致命的危机。那时，股民追求较高回报的呼声越来越高。没人去想如何完成资本积累，没人会想以后怎么办，没人会想到如何蓄积企业的发展后劲。为了照顾股民的利益和情绪，年终哪怕只有微薄的利润甚至没有利润也要分红。
急功近利的速分红，让公司一叶障目；资金的捉襟见肘，使公司很难再进行新的项目投资；平均持股的新型大锅饭，更是成为掣肘公司发展的怪胎怪力；各种矛盾的最终暴发，大大挫伤了公司决策层的积极性和信心，因此，事关公司发展的重大决策往往因为要平衡股民各方的利益冲突而迟迟不能做出决定。公司的未来走向越来越模糊，“巧媳妇”除了难为无米之炊之外，更多的是众多“公婆”的掣肘！
面对现实，如何突破我站民营经济发展的瓶颈，推动民营公司稳步向前发展？
笔者认为，只有夯实两大支撑基础、积累公司发展资金、突破发展瓶颈，才能使公司稳步发展。具体地说就是，积极探索建立“三点一面”工作体系，即一是夯实五洲亭公司与津鑫公司两大支撑点，为民营公司发展新项目作坚强后盾；二是强化民营公司资金统筹点，努力优化民营资金调度，探索民营公司资产负债比最佳模式，积累公司发展资金，保持资金链向良性发展；三是突破发展瓶颈，找准新项目切入点，努力增加民营公司新的经济增长点；四是拓展公司股东会、董事会、监事会及经理层与股东间上下联动工作面。
一、夯实基础 积累资本
我站民营经济经过几年的发展，目前已有五洲亭公司和津鑫公司两个平台。公司要向前发展必须先将这两大支撑点做牢夯实，发展新项目才能有坚强后盾。也就是夯实基础，积累资本，蓄积发展后劲。
1、完成公司“三会”改选，组建新一届公司管理班子。
2009年5月，经过公司精心组织，圆满完成了对公司股东代表大会、董事会、监事会的改选工作。这次改选工作完全是通过全体公司股东进行直选，选出候选人，再对候选人进行差额选举产生新一届股东代表大会、董事会、监事会成员。9月底将完成公司新一届管理班子的搭建和公司内部机构设置的调整工作。这两项工作的完成将为下一步公司集中精力抓发展打下坚实的基础。
2、加大五注洲亭公司还贷力度，优化公司债务结构，使公司现金流走向良性循环。
由于五洲亭公司成立时，股东入股资金只有733.5万元，使得公司负债总额最高时高达4240万元。多年来，为使公司债务结构进一步优化，公司董事会和管理人员在加大公司成本管理，压缩非生产性开支，加大了还贷力度。同时采取多渠道、多方式对公司债务结构进行优化调整。2009年8月底，在上游来水量锐减，五洲亭发电收入只有580万元，津鑫公司营业收入只有340万元的情况下，公司仍然组织两民营公司的资金在保证基本的生产、生活资金的前提下，仍归还建行借款本金280万元、归还中信银行借款本金800万元。
截止2009年8月30日，五洲亭公司目前银行负债只有建行1020万元、股东借款593万元，实际负债为1613万元，且建行的1020万元已展期到2013年，从2010年开始每年只要归还建行借款本金300万元即可。如果没有其他意外情况，2015年即可将五洲亭公司全部债务还清。除此之外，每年还可将部分盈余留作企业发展资金。
目前公司负债结构已趋合理化，并走上良性循环轨道上来，这不仅使公司今后的发展“轻装上阵”，同时还为公司今后发展创造了良好融资平台和信誉。
3、抓住机遇，做大做强津鑫公司资产。
这次金融危机，既是挑战也是机遇。经济发展的规律告诉我们，危机往往孕育着新的发展机遇。经济波动困难时期，往往也是各种经济要素重新组合、产业重新布局的时期，也是给有准备的企业以低成本迅速扩张的大好时期。我站民营企业受国际金融危机冲击小，因此给我公司做大做强资产提供了一个很好的机遇。津鑫公司应该抓住这次机会，加大资本金的注入，进行强势资本运作，收购优良资产。同时伺机将“永州市津鑫水电开发有限公司”更名为“永州市津鑫投资有限公司”以拓扩公司经营范围，为今后公司的发展提供更广阔的空间。
4、以科学发展观，解决股东分红与资本积累的矛盾。
任何一家企业的成长和发展都离不开持续性的的投资，而投资需要资本，融资需要付出代价。当资金成本很高时，企业的对投资的欲望就会降低，因此企业渴望获得低成本的长期资本是显而易见的。企业凭借自身的利润积累进行再投资无疑是最佳的选择，因为它成本低，没有设定的还款期限。作为企业自有资金的一部分，利润的累积可以降低负债比率，从而增强企业的发债能力和贷款能力。实际上，股东分红的多少在更深层次上反映了一家企业运作资金的效率和对未来业务拓展的战略部署。一个理性的投资者需要判断，企业是否具备高成长性以及管理者是否能实现预期的目标。如果答案是肯定的，那么，他没有任何理由要求高分红来削弱企业的再投资能力，进而牺牲企业未来的成长性。企业如果有成长的预期和潜力，就会选择少分红甚至不分红。总之，在我站民营经济今后的发展过程中，要以科学的发展观正确处理股东分红与企业资本积累的矛盾，既要留足公司发展的资金，又要满足股东一定比例的分红。
二、突破瓶颈 稳步发展
我们首先来认识什么是瓶颈？ “瓶颈”字面意思是指瓶子的脖子的意思，就是整个瓶子最狭窄最薄弱的部分，比喻在整体中的关键限制因素、敏感点、薄弱环节，是最难突破的地方，也是最想突破的地方。
当前我站民营经济所面临的问题，也就是“瓶颈效应”：一只小螃蟹在玻璃瓶里长大了，它想要往上爬，但瓶子的颈部却将其卡住。小螃蟹之所以会遇到瓶颈，是因为它在不断的长大。我站的民营经济在发展过程中，不断壮大，到一定的阶段，必然也会遇到相当的阻力，而成为发展中的瓶颈。
分析发展瓶颈产生的原因，我的理解有以下几个方面： 1、内因，民营公司的发展增长较快，以至于超越了周围环境的承受能力。或者是公司的发展速度未能适应环境发展的要求。 2、外因，环境的限制，周围环境不能提供或不需要提供发展的需求。要突破瓶颈效应，就要从瓶颈效应产生的原因来寻找突破口。
1、从内因来分析，我们在暂时未能找到其他有效方法之前，我们能做的就是调整我们的发展速度，以适应周围环境。但这种方法只能治标不能治本，因为，放慢发展的速度只能延缓瓶颈的到来，而不能彻底的解决问题。另一个方法就是，寻找一个更适合自己发展的环境。在内因方面，还有一种情况，公司的发展速度未能适应环境发展的要求。在这种情况下我们能做的就是夯实五洲亭公司与津鑫公司两大支撑点，优化民营公司债务结构，使公司现金流走向良性循环，科学处理分红与资本积累的矛盾，从而不断聚累公司发展后劲以适应企业环境的发展。创造我站民营经济发展的新篇章。
2. 从外因分析，环境的限制是不言而愈的。一方面，我站目前的民营经济都是依托南津渡水电站这一大环境而建立的。随着公司的发展和国家政策的变更，我站民营经济在南津渡水电站这一大环境中可利用的资源已非常有限。要突破这一瓶颈必须跳出南津渡水电站这一大环境，到外寻求另一个更适合公司发展的环境。也就是到外选准新的项目切入点，努力增加民营公司新的经济增长点。另一方面，从我站民营公司成立的那一天起，公司的体制和性质就已经注定了我站民营经济就象在玻璃瓶里长大的小螃蟹一样，随着小螃蟹的长大，肯定会卡在瓶子的颈部。因此，只有平均持股这一新型大锅饭的公司体制才是掣肘企业发展的最大瓶颈。平均持股没有一个核心，往往跟不上市场发展的快节奏，造成很多短期行为，形成新的大锅饭，产权虽然很明晰，但责权利并不一致，人人负责，但人人又都不负责，企业很难形成一个凝聚力。体制“瓶颈”，是我站民营经济经济发展壮大的最大瓶颈，也是最难突破的瓶颈。要突破这一瓶颈将阵痛很大。就象小螃蟹一样，在它长大到发现刚有瓶颈效应时，就忍受巨大阵痛，冲出瓶颈，享受外面广阔的天空。当然，目前体制瓶颈效应对我站民营公司影响还不是很突出。象小螃蟹一样，在它还没有长到与瓶体一样大的时候，它仍可以在瓶中安逸的生活，只要不想瓶体外面广阔的天空。但小螃蟹总是要长大的，长大后要想突破瓶颈，只有借助外力将瓶子打碎了。
因此，我站民营经济要想发展壮大，要想使公司的民营机制更加完善、决策机制更加灵活、激励机制更加实用、监督机制更加到位、风险机制更加明确，就必须突破体制瓶颈，打破平均持股，建立现代企业制度。
最后，在我站民营经济的发展过程中还应该拓展公司股东会、董事会、监事会及经理层与股东间上下联动工作面，建立股东与公司董事会、监事会、管理层之间的互信机制，保持上下沟通渠道的通畅，保证决策层的各项决策能得到广大股东的支持和执行的通畅，使民营公司健康稳步发展。
